公司的付薪哲学

　　人不可能百分之百地完成岗位工作目标，人和岗位工作目标之间永远都有差距，这个差距可能是超过，也有可能是不足。

　　你可以把岗位工作目标设计成110%，也可以是90%，不是达不到岗位目标，就是超出岗位目标，没有可能百分之百适合的岗位目标。我们之所以设计成90%，目的就是要让50%的人都有工作的不满足感，就是说不管他怎么努力都还有一点差距，我们希望每个员工永远都有那么一点差距的奋斗目标让他们去奋斗，希望以这样的哲学来引导群体向上。

　　我们在实施这种考核体系时就感觉到，如果50%的人都能够拿到100%或以上的工资，那么这种考核制度形式上说是正激励，实际结果会变成负激励。假如100人当中有75个人可以拿到100%的工资，甚至超过他的工资。这就变成绝大部分人工作都很优秀，从形式上说基本就形成反正干的差不多就可以了，因为大家都好，这样就使得激励效果弱化了。因为剩下25%的人中还有5%是非强制性的，除非你实行的是末位淘汰制，不然评价工作差的人是很少数的，但做好的是绝大多数。

　　一个科学的人才评价体系应该是好中有差，差中有好，这样才符合人才的逻辑。

　　我们一般都建议公司将50%员工的绩效奖金比例定为90%，因为这部分奖金的减少并不会造成员工总体薪酬的降低，减少部分通常只占了员工总体薪酬的40%中的10%，就是总体薪酬的4%。但是4%恰恰是体现了公司的付薪哲学。至于员工心态，公司人力资源部肯定要将公司付薪哲学与各层次员工做充分沟通，再完美的方案，如果没有充分的前期沟通工作，效果也要大打折扣。只要员工的心态问题解决了，就是说员工可以接受这种以负激励变成正激励的思路，这种付薪哲学就可以在这种公司实施。

　　当然，我们也要根据不同公司的企业文化状态来确定公司的付薪哲学，如果公司员工暂时接受不了这种观念，那可以采取过渡性方案，等员工观念转变以后再正式实施。

　　薪酬体系的改变，首先应该是员工薪酬理念的转变。

　　100%绩效奖金是否是正激励，90%绩效奖金是否是负激励，都取决于公司的付薪哲学！