理解人员、战略和运营这三个核心流程

　　具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情和精力。

　　拉里：在任命一位新的部门经理之前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。第二，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她：“你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。如果不理解这一点的话，你根本没有机会取得成功。”

　　那些能够深入实践这三个流程的企业总是能够比那些只是以为自己在实践这三个流程的企业要成功得多。如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分发挥出本公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终可能仍然得不到满意的结果。

　　比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。

　　在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20%的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到40%。当然，我并不是指进行正式的面试或选拔，我的意思是要去了解员工。每次出去视察一家工厂的时候，我总是会首先坐下来，花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。我们对工厂员工的能力进行一番讨论，看一看哪些人需要帮助，哪些人干得不错。然后我会举行一个全体工作人员的大会，听听他们有什么意见和建议。会议过后，我会坐下来，和人们谈谈我的感受，并把我们在刚才会议上讨论的结果以书面形式固定下来。在进行员工业绩评估的问题上，我通常每年会进行两到三次评估，而且形式也不仅仅局限于正式的面谈。

　　当我们把这些流程实施到联信公司的一个部门的时候，一个家伙—一个不错的家伙—在会议上告诉我：“你知道吗，我们今年进行人员评估的时候还是在走形式。”我对自己说：“这是我听到过的最没劲的评价，因为你实际上是在告诉别人你根本不了解自己的工作。而且如果你真的是这么认为的话，我建议你应该干点其他什么事情，因为在这种思想指导下，你根本无法取得任何成功。”我并没有直接当着大家的面把这些话说出来，但我在心里暗暗想道，或许是我当初选错了人。

　　但结果证明，他并没有按照自己所说的那样“走走形式”，当然，我知道他绝对不可能喜欢上人员流程的，但他的确进行了一些改进—对自己的员工有了更多的了解，并促使整个部门的工作开始向着更为良性的方向发展。