企业正能量文章

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企业正能量文章【1】

一、刚柔相济

“刚柔”两字的结合来自于我国的传统典藏。其中《易经》云：“刚柔相推，崇德广业。” 谈古论今，在现代企业管理中，大到目标管理和“共同愿景”规划，小到执行力监控中细节监督、再到制度管理和人性化管理，西方的科学管理思想在与中国传统文化的结合中不断得到崭新的诠释。其实企业强调管理流程和制度的执行，这都是刚性的，而中国的企业中人的因素总是超越刚性流程，这也就使得国内企业管理中刚与柔的矛盾突出。

企业的管理者一直在追求完美的流程，但事实上，再完美的流程恐怕也不能解决所有的问题。许多情况下，我们需要在固有流程上加入很多人进来参与，也就是柔性管理为什么需要与刚性管理的结合原因。“刚柔相济”更多地意指，刚性管理和柔性管理的有机结合，这也是企业管理者希望实现的管理状态。我们企业卓越绩效管理和平衡计分卡管理的推广，将企业大厦的钢筋铁骨拼合在一起，但也不可缺少人行为控制的目的与其共同构建一个协同管理平台，这就如钢筋铁骨不可缺少了螺栓和铆钉一样。在用流程和制度搭建起来的企业大厦骨架上，人性化管理则更呈现着浓厚的“家文化”氛围。

任何一个组织的正常运作都需要工作流，简单的说，在企业构建流程的时候有两种要素：一种要素是流程已经固定，不能更改;另一种要素则是将“人”放在主要位置，以应对变突发事件，避免制度僵化。就拿平衡计分卡中的绩效考核来说，我们要因对象而异的灵活运用。具体而言，管理层(或其他非操作工)的业绩分配采用同企业、部门和个人业绩挂钩方式;而操作工却不能同公司、部门业绩挂钩，应直接根据个人业绩计算业绩工资。因为操作工的任务就是保质保量的生产，而不用对因市场、交货期等因素导致的公司业绩负责，只要出色完成职责，企业就应该支付较高的业绩工资，这样更能激励员工努力工作，而不会产生因“市场环境不好，再努力企业也不行”，而放弃个人努力的消极想法。管理层员工因为对公司业绩的好坏负有经营、指导责任，所以更应该同公司业绩和部门业绩挂钩。这就是“人”的需求，也就是柔性的部分。

二、刚中带柔 浑然一体

有人将企业的管理者称其为太极拳者。真正的太极拳功夫是经过练刚致柔、柔极生刚、刚极又生柔、刚柔成半、刚中有柔、柔中有刚的浑然太极境界。在太极拳的练习，第一步就要去僵求柔。在企业管理中追求的认证、标准，以及各种层面和体系的初衷就是希望固化流程、刚性管理。但过分的强调刚性管理可能就会出现工作效率降低的问题。

我们还以平衡计分卡的管理为例，企业在导入和实施平衡计分卡的过程中，归纳起来大致有三点，即适用范围、考核周期和结果运用。很多企业存在这样一种理解：全体员工都应该适用平衡计分卡，上至总经理，下至操作工，人力资源部应该督促他们每人都填写一张卡片，而这张卡片应该包含平衡计分卡的四个层面。其实不然，平衡计分卡更适用于对公司整体业绩的考核，理由有三点：

第一、平衡计分卡是促进战略执行的管理工具。公司整体业绩高低，主要也就是体现在公司战略的最终执行结果上，也就是体现在平衡计分卡四个层面的完成情况上。

第二、单个部门和员工的努力无法完成企业战略，只有协作才能达成企业战略，这从反面证明平衡计分卡更适用于公司级，而非部门级和员工个人。

第三，如果每个部门、每名员工都按照平衡计分卡的四个层面制定考核指标，一方面现实意义不大，另一方面也要耗费大量时间和人力。正确的做法应该首先各部门根据公司四个层面的考核指标分解本部门的KPI，然后根据员工所在部门的KPI制定个人考核指标。部门和员工的考核指标应该来源于平衡计分卡，但是不应该局限于平衡计分卡。人力资源部根据各部门的主要职责，可以适当补充考核指标。至于员工个人考核指标，授权各部门自行制定更为恰当，人力资源部只用负责到部门一级。

因此平衡计分卡的管理，也必须做到刚中有柔浑然一体，才能应用自如。

三、化柔为刚 韧劲十足

刚与柔是太极拳中的一个对立关系，是相对矛盾又统一的，并能相互转化。按照阴阳学中无极生太极，太极分阴阳的原理，阴代表柔、阳代表刚，因为阴阳是可以相互转的，所以刚柔也是相互渗透的。练习太极拳强调先去僵求柔，然后再集柔成刚，而后始能刚柔相济。拳论讲：“极柔软，方能够极坚刚。”去除僵劲，是为了达到经脉畅通、舒筋活络的目的。使原来比较僵硬的动作变得比较灵活，协调性也较好，这样，就产生了柔劲，同时就产生了内劲的感觉。到这个时候，就不能一味的求柔了。否则就要失之过柔，而是要求在松柔的过程中向坚刚逐渐过渡，就是“积柔成刚”的阶段。

企业管理也是如此，引进的管理制度和理念是刚性的，其实也就是僵硬的死板的，要想为本企业所用，必须经过与企业的实际相结合，使僵硬死板的理论变得灵活，但是灵活并不等于要脱离管理机制，是为了更好地制定出符合自身的管理体系，以适合企业的自身的实际需求。

实施平衡计分卡同样是遵循这个原则：

1、量身定做。平衡计分卡是一个包容万象的母板，任何组织要应用它，都必须针对组织自身的情况量体裁衣;

2、全员参与。平衡计分卡触及企业的方方面面、各个角落，要设计出科学的平衡计分卡并得到很好的实施，离不开全体员工的积极参与;

3、反复沟通。平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是实施平衡计分卡，都需要组织上下的反复沟通与磨合;

4、不断修正。平衡计分卡系统建立后，并不是一成不变的。在实施过程中，可能会反映出一些不合理、不完善的地方，需要及时得到修正。

总之，平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，其最终达到的目的是帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行：以它为框架根据组织的`战略整合使企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目，力求最大限度地利用组织的有形、无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力。

四、做一位“刚柔相济”的管理者

细观察企业中的领导，无外乎三种类型：一种是每天从早到晚忙的团团转，自己的效率提高不上来，而常被人称为“能力不行”;第二种领导一天到晚不见面，只顾对外，疏于内部交流，常常 “后院着火”时也找不到他们;第三种领导最佳，境界高，神龙见首不见尾，既有以身示范，又有文化力量的引导，出招柔中带刚，刚柔并济。第三类领导非常讲究管理中的刚柔相济，其意义在与从组织管理的诸多的难点入手，一方面防止刚性流程的死板，避免了企业完全限制在条条框框之中，管理灵活实用;另一方面，也避免了碍于情面，杜绝了具体实施过程中的工作随意性。

管是刚性，理是柔性。什么是管?词典解释为：圆筒形的东西，如钢管，竹管等，引申强制、管制等。什么是理?解释为：物质组织的条纹，如纹理、木理、肌理等，引申道理、科学等。从中可以看出，所谓“管”，本意就是约束在刚性的管子内，使之不能出轨。所谓“理”，就是无论多么刚性的管子，都附有柔性的纹理、木理、肌理等。因此，将 “情、理、法”较好地结合在一起，才能体验中国式管理的特点。管理者应超脱繁杂的具体事务，在宏观管理上对企业起指导作用，把握企业的发展方向，拿出更多的精力给下属搭起实现成功的舞台。
 

企业正能量文章【2】

面对失败，你要学会放弃伤疤与疼痛;面对成功，你要学会放弃鲜花与掌声。放弃其实也是一种选择，站在人生的十字路口，岁月不会给你机会走遍每条道路，当你遇到不可能完成的任务，就要学会放弃。

并不是所有的坚持都能成就一番天地，有时候它只是一种顽固不化;并不是所有的跋涉都能抵达胜利的彼岸，有时候它会让你自取灭亡;并不是所有的故事都会有美丽的结局，有时候故事是错误的时间遇见错误的人……

可是，如果翻过一座小山你就能赢得成功，如果说出一句话你就能终成眷属，如果伸出一支温暖的手就能挽救不必要的失去，但是你没有，放弃将成为你一生的噩梦。放弃是一个流浪的歌，流浪的是情怀，执着的是梦想!

放弃也是一种美丽，但并不是所有的放弃都能成为美丽，不理智的放弃是对自己前期努力的浪费，是对自己最诚挚梦想的挑衅，是对生命的践踏和人性的摧残，是对自己生命的不负责。

放弃不等于遗忘，坚持也不会是愚钝，生命中有得失祸福苦乐悲喜，坚持梦想放弃忧伤，你才能驰骋在更大的一片蓝天上!然而谁也无法预知明天，只是硬着头皮往前走，让生命中的每一分一秒变得充实起来，在不断跌倒与爬起的交替中成长。

都说成长其实是一个放弃的过程，为了爱情放弃友谊，为名利放弃家人，为工作放弃休息，直到白发苍苍的时候，才豁然发现自己的一辈子都在为了追求而放弃，到头来却两手空空，放弃成了你一生的遗憾。你是否想过，如果当时不放弃，是否还会有一丝希望;如果坚持面对困难，成功或许已经在手中;如果坚持走过每一道坎，你才能更加真切的感受到生命的价值。

四岁那年，他眼睁睁地看着一群荷枪实弹的警察闯进他家，砸碎了所有的东西，并且给他的母亲带上手铐，年幼的他哭泣地拉着母亲的衣角，渴望能和母亲一起被带走，却被蛮横的警察推倒在地，她的母亲大声地朝他喊：“别哭，你是男子汉，男子汉需要的是坚强，无论怎么样都不能哭，记住了，儿子，再苦再难都要等妈妈回来，千万不能放弃!”

稚嫩的他，茫然地看着惨遭洗劫的家，他不知道明天该怎么过，母亲什么时候才会回来?他开始四处流浪，寒冷、落迫，甚至只能拼命地喝水来解除饥饿。在受到那些比他大的乞丐的无理欺负时，他甚至想到了死，而此时他就对自己说：“我不能放弃，我要等妈妈回来!”而此时，他的母亲在达豪集中营里被折磨得奄奄一息，用自己仅存的思念告诉自己永远不能放弃，儿子在等着她。

终于，美国大兵从成堆的尸体中发现了仅存一丝气息的母亲，迅速送往医院抢救。一个月之后，刚刚恢复了一些体力，他的母亲固执地要出院，并且对医生说：“我要去找我的孩子，他在等我，我不能再待在这里了!”

4年，整整4年!他的母亲像只无头苍蝇疯狂地寻找，最后在一个街头的角落，他和母亲同时认出了对方。正发着高烧瘦骨嶙峋的他，努力地从嘴角挤出一丝微笑说：“妈妈，我终于等到你了。”说完便晕了过去。

母亲抱着她，不顾一切地把他抱到维罗纳的医院，严重的营养不良加上发烧早就摧毁了他瘦弱的身躯，母亲只能傻傻地向上天祈祷，一遍又一遍地说：“好儿子，妈妈回来了，我们不能够放弃，永远不能够放弃!”

直到一个多月后，他终于缓过来了。后来他在母亲的带领下，投奔了在美国研究物理的哥哥，凭着他的努力和对学习的极大热情，在哈佛大学取得生物博士学位，开始了人类遗传学和生物的研究。正是因为幼年那段苦难生活的磨练，他在自己的研究工作中即使遇到天大的困难，也从没有产生过放弃的念头，最终在2007年获得了诺贝尔奖，他就是美国犹他大学医学院人类遗传学与生物学杰出教授——马里奥?卡佩奇。

如果当年，他放弃了，那么不仅对他的人生是一种遗憾，对这个社会，整个科学界也是一种遗憾。什么是成功?就是不断地挑战困境!为什么会成功?因为在他人生的字典里，从来没有放弃这个词!美国有一个著名的篮球教练，正执教一个连输十场而教练被开除的大学球队。

在第十一场比赛进行到中场休息时，球队落后了30分，休息室里，原本渴望着重整旗鼓的他们，面对着惨不忍睹的现状，一个个都垂头丧气。教练却一点也不生气，只是略带着一点无奈地问：“你们是要放弃这场球赛吗?”

“不放弃!”每个球员都这么回答，声音却像蚊子叫一样，低垂的脑袋似乎他们已经承认失败了。

教练没有骂他们，而是问道：“各位，假如今天是篮球之神麦克乔丹遇到连输十场在第十一场又落后30分的情况，篮球天王，迈克尔?乔丹，他会放弃吗?”

球员疑惑地看着教练，奇怪地笑着说：“他是球王，肯定不会放弃!”

教练又问道：“假如今天是拳王阿里被打的鼻青脸肿但在钟声还没有响起，比赛还没有结束的情况下，拳王阿里，会不会选择放弃?”

球员这次面带微笑，兴奋地说：“肯定也不会!”

教练又问道：“假如发明电灯的爱迪生来打篮球，他遇到这种状况，会不会放弃?”

球员依旧笑着回答：“不会!”

教练此时站起身，走到各位球员的中间，很认真地问道：“米勒会不会放弃?”

这时全场非常安静，大家你看我我看你，过了好些时间才有人问道：“米勒是谁，怎么我们都没听过?”

教练带着一个淡淡的微笑道：“这个问题提得非常好，因为米勒以前在比赛的时候，也和你们刚才一样选择了放弃，所以你们就没有机会听说过他的名字!”

只会给那些不轻言放弃的人，从来没有放弃者会成功，选择了放弃，就等于选择了失败。那支球队虽然在那场球赛中，最后以一分的差距输给了对手，可他们凭着自己不言败的信念，赢得了对手的尊重和全场观众的喝彩。假使他们放弃了，等待他们的只会是嘲笑和鄙夷!

放弃有时候是一种美，但是成功的人从来都不轻言放弃!捡了芝麻丢了西瓜，绝对不是成长的理由，却是你不断放弃的必然。于是，我要告诉你，坚持自己的理想，勇敢地走下去，别让放弃成为你一生的遗憾!
 

企业正能量文章【3】

在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。以下这11条都是常犯之错。

01、拒绝承担个人责任

有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说，“这是我的错!”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。

如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么? 我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。

有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”

02、不去启发下属

所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次，我看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小;后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。

这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

03、只强调结果，不强调思想

人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。

可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如，准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。

很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血;不要跟我说死多少人，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。

可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

04、一视同仁的管理方式

每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评;对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售;他做事很仔细，可以让他干设计工作;看东西只看地上的人，适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。作为主管，应该关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。

对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。

05、忘了公司的命脉：利润

有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。

总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。 如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了!世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会买一家他不信任公司的产品。”“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”

4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。

如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”这位总裁的话绝对正确。

没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗?当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。

06、只见问题，不看目标

作一个主管，要注意目标。如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。很多主管好像很忙，其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。

我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。

07、不当主管，只做哥们

做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。

不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样的，你对他好，他反而不感恩，反而认为对你这种人可以非常随便。

在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那么我们的职员也不可以，这叫公司伦理。”我这话一说，他们显得非常困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果这个时候我跟着他们一起笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。

所以，我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。敢于这样做，就是因为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分恩爱下属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。

08、没有设定标准

英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么?那是精品，公司有高标准，具有尊严。

一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗?一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

09、纵容能力不足的人

有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。我在公司常常讲一句话：做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。

今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕;一个主管只会纠正自己，那叫乱;一个主管只会节省自己，那叫贱。

主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。

为什么?管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事;如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下属，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。

还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

10、眼中只有超级明星

不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个"第一"，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个团队。

很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么?因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果;他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。

11、在公司内部形成对立

有一次，我问董事长：他们在干什么?董事长严肃地望着我：他们是谁?我们楼下的维修工啊，我说。当时，他这样问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁?”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，这里只有我们，没有他们。”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。

作为主管，千万别小看这一字之差。举个例子，我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。坏的?有没有带来?那个小姐问。我说，那又不值什么钱，我把它扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。

我们店里卖出这样的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后，我经过那里时都会去买东西。为什么?我相信它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是 “我们”的错!

主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。