用《从0到1》的概念分析海底捞：水平创新达到极限之后

用《从0到1》分析海底捞：水平创新达到极限之后

在餐饮行业，海底捞是一个另类的存在，它是极致服务主义的标杆。但除了在服务上的花样翻新外，海底捞似乎很久没憋出大招了。未来海底捞能不能继续保持竞争优势，从传统行业的窠臼中跳出来，这取决于张勇和他团队的选择以及行动力。

借用最近很火的《从0到1》的概念来解释海底捞神话，其创新的本质上来说还是一种“水平创新”，而不是作者彼得·蒂尔推崇的能够持续带来垄断利益的“垂直创新”，也就是说，当内外部环境发生变化时，海底捞需要更独特的创新。

彼得·蒂尔的《从0到1》

人是海底捞借以安身立命的资本

海底捞“服务差异化”的核心就是人，人是海底捞的核心资源。

那本大家都耳闻过的黄铁鹰先生的《海底捞为什么》已经把海底捞怎么把“服务差异化”做到极致解释得很清楚了，在这里省去一千字。简单地说就是把员工当家人看，充分信任，充分授权。

海底捞的创新在“服务差异化”，也就是我们一提海底捞就想到等位免费饮料、修指甲、递热毛巾、比家还干净的卫生间、舞面条等等。

“服务差异化”，对白手起家的海底捞来说，其实是一种“低成本”创新，创始人张勇先生把服务员当家人待，让员工满意，然后员工让顾客满意，每个服务员都憋足劲把服务做出花来。结果是：

1.将服务变为营销，每个服务员都成了销售，海底捞服务员说他们是怎么“一桌一桌抓客户”的，这个“抓”字非常形象。

2.员工满意带来餐厅供应链和整个管理流程的改善——他们无意间实现了日本企业擅长的现场管理和精益管理，员工根据现实情况随机应变地处理问题，把张勇当恩人、把企业当家，就会替他们着想怎么做最好（又省钱，客人又满意）怎么来。

3.因为充分相信员工，海底捞没有现成的制度和流程，也没有条条框框的绩效管理，流程制度和绩效会把员工假设为偷懒和没头脑的，海底捞则是让员工大胆干。

“服务差异化”使海底捞实现低成本扩张，短时间内建立了竞争优势，在火锅这个低门槛的、红海中的红海杀出一条血路：从1994年在四川简阳开办第一家海底捞，到1999年走出四川把店开到西安，截至2014年底在北上广深等国内29个城市有110家直营餐厅，还把店开到了国外——新加坡2家、美国洛杉矶1家和韩国首尔1家直营餐厅。

对海底捞来说，这一个个员工——被激发得时刻满血的人——就是实现创新的根源，也是海底捞的核心资源，资金、店面、装修什么的都不是。