集中所有的资源专注在某个领域

　　因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军，在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合作伙伴的横向并购方式，大规模收购竞争对手。

　　2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产；2002年12月，收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20.03%的份额控股美菱电器，成为第一大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。

　　国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张，他们大举收购国内啤酒生产企业，在短期内实现了产量和销量的快速增长。

　　非相关多元化战略是指：在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产业务。

　　国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团和德降集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域；在资本市场颇有影响力的德隆集团也采用了典型的混合型扩张模式，他们主要涉足的领域包括汽车及零配件、电动工具、食品饮料、金融等。

　　存在就是道理。成功自有成功的理由。虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能力。很多人会举美国通用公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该说比专业化战略可行，其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得象通用这样成功的例子只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。

　　但我们并不排除目前在中国采取多元化战略有时更容易成功的可能性，中国正处于过渡经济时期，投机的机会很多，许多公司赚一把就可以维持很长时间的运作，所以他们会不断寻找适合他们的商机，他们公司很有可能采取多元化战略。另外，有很多国有企业凭借着自己天然的优势，在许多领域都具有竞争优势，无论做什么都容易赚钱，这种企业的战略基本形态也是多元化的。

　　从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注在某个领域。