华为的战略是怎样生成的？

分享一篇被任正非推崇并在公司内广为推荐的文章，华为顾问、华为特训营导师吴春波写的《华为的战略是怎样生成的？》，这篇文章在华为近两年所进行的组织变革中，成为重要的参考文献之一。从中我们可以了解华为的战略生成机制和任正非的战略管理思想。

华为的战略是怎样生成的？

战略务虚会与“蓝军参谋部”

龟兔竞技的寓言家喻户晓。然则，众人的理解似乎尽归于如此结论：龟具韧性，且坚持不怠，故而胜；兔子之输，输在轻敌，输在狂傲与自大。此说乃至理，一点儿没错。但是，此一故事的背后还可以引申出更多的思考。

首先，专注。一个人或一个组织设定了某项战略与目标之后，以近乎偏执狂的意志长期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率几乎一定是最佳的，怕的是瞻前顾后、左顾右盼的机会主义的多元化；所谓“杂家”的个人多是些样样不精的绣花枕头，所谓“多元化”的公司也多是百病缠身，免疫力很差；

其次，速度。龟速无疑是次优选择，在一个急剧变化的环境里，速度为王的说法有一定道理，但切记，直线，即方向的设计可大大缩短距离，而在环形道上的快跑却意味着资源的浪费；时快时慢，匀速前进，微调不断，张弛有度……不夸张地讲，一流的管理大师本质上看，无疑堪比交响乐的指挥家；

最后，龟兔配。龟的坚韧，持恒，沉稳，锁定目标后的一以贯之；兔子的机警，灵动，快速反应，激情主义；二者相佐相辅，呼应与协力，制约与补阙，似乎更要理想些。有人喻之，重大战略倡导龟式风格，慢而稳而周全，而竭智求全；而战术行动则须动若脱兔，快而疾，疾若飞矢。

以上这段话，写于2009年，是笔者有一次与任正非交流之后的感言。任正非说：我们是小公司的时候，下面有什么事都来找我，我是凭感觉判断对错，马上拍板。下面的干部也一样，都是跟着感觉走，决策很快。这样效率的确高，却走了不少弯路。这些年，我们经历了从不民主到高层民主、再到全体民主的过程，集体决策的成分多了，所以决策的速度也慢了，失误也少了。一个主流的观点要一点点地渗透和深化，释放的速度很慢，我们不倡导立竿见影。但是当它真正深入人心时，就会引爆巨大的能量。

的确，在华为基本完成IPD、ISC、人力资源管理等变革，即“基础性变革”的框架之后，华为的人治色彩大为减少。在高层，华为有董事会、EMT(公司最高层的经营管理决策机构)办公会议；EMT下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会和财经委员会；同时还有分门别类的外脑机构——不同的顾问咨询班子。

“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。高层要适应清谈务虚，不要总想着太实的事情，具体执行的事项你都去管了，要下面的人干什么？”任正非说。这两年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机。” 每次确定一个主题，十多人几十人不等，地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言。

会议一般两天时间，第一天上午漫议，完全的“头脑风暴”；到了下午，聚焦到主题，围绕主题也是充分开放式讨论，任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论，然后形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发到相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。

“战略决策关乎方向。方向错误，速度越快越容易翻车。”正是基于这一观点，华为在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，这一机构的职能和任务是“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定方向，而不陷入日常事物审批。”从而在组织上规定了华为的战略形成机制。

与此同时，华为在公司层面的战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部。它的任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些“危言耸听”的警告。准确的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各个层面建立红蓝军对抗机制，通过不断地自我批判，使公司走在正确的方向上。

“蓝军参谋部”的主要职责包括：1、从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题，模拟对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；2、建立红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；3、协助各BG(运营中心)的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行经验与能力的共享。