刘强东和京东的故事，京东的未来和刘强东的新角色

刘强东：活出一个京东

作者：唐亮

摘自公众号：商界杂志

关于京东和刘强东，先讲一件陈年往事。

2009年，老虎基金给刚刚走出融资危机的京东报出2~2.5亿美元的估值，双方口头应允，没签合同。

不久，某基金投资人冒雪赶到刘强东的老家江苏宿迁，报价3亿美元。刘强东没顾对方雪中送炭的情谊，断然拒绝了：要守信用，否则以后怎么带领公司。

老虎基金知晓后很感动，但也没有实际提高估值。

中国的零售业，尤其是电商行业，是一个刀山火海之地：传统线下渠道商追着打，线上竞争友商围着怼，投资人的利益纠葛常有，供应商的忠诚游戏难玩，用户的心思还得捧着、呵护着……因此，能活下来的人，要么阴谋多于阳谋，厚黑多于坦荡；要么精通人情世故，左右逢源，是玩弄商业政治的个中高手。

然而，从老虎基金投资一事见微知著：京东似乎只想做一个“老实人”。

它的运营模式最重：自采销售+自建物流，1万白领+11万蓝领。

它的利润空间最小：供货商账期短，面对用户卖价还便宜；因亏损长期依赖资本输血，经常被质疑商业模式合理性。就是这样一个把自己完全暴露给友商、浑身都是“负担”的挑战者——

2014年5月在美国纳斯达克IPO，为早期投资人今日资本带来150倍回报；

2016年实现年度盈利，市值接近600亿美元，成为BAT之外的“第四极”。

2017年6·18，在境外资本做空、国内友商围剿下，股价不降反升，交易额达到惊人的1 199亿元。

京东的故事，重点并不在商业权谋。

用刘强东的话来说，叫做“正道成功”，如今应该还要加上“技术引领”。这可能更接近中国商业逻辑的真相与零售业本来的底色。

理直气壮得有一股邪性

刘强东有一种本事，经常让友商恨得咬牙切齿。上一次零售业出现同等当量的人还是黄光裕。

在菜鸟网络与顺丰被爆关闭互通数据接口后，刘强东第一时间力挺顺丰，紧接着京东全面接入顺丰旗下丰巢自提柜。

虽然微博简介上写着：低调，低调，再低调，但中国人讲究的中庸，在刘强东这里似乎不存在。每到京东召开财报发布会，媒体记者的长枪短炮都会对准这位以偏执著称的B2C大佬，就等着他亲口说出头条新闻的标题：国美苏宁毫无翻身之日。

理直气壮得有一股邪性，这是真实的刘强东。

刘强东是苦出身，家里是跑船的，10岁时才第一次见到电灯泡，为此还震撼了一把。

1998年，马云正处在创办阿里巴巴的前夜，马化腾推出QQ，李彦宏是硅谷公司的首席工程师。至于刘强东，他带着打工赚来的12 000元存款，在中关村海开市场租了一个4平方米的摊位，招牌上写着：京东多媒体。

柜台进货卖货，先批发后零售，这样的起点其实就是一名IT器材小摊贩。前缀加上“中关村”三个字，还有混乱、无秩序、充满欺诈、打客户等标签。但是，刘强东和大多数人都不同，根本不玩“城里人的套路”。

刘强东卖正品，开发票，还热情地提供技术服务。工商局充满信心地围剿村里各大电脑城，但遇到这主也没辙，没有逃税，没有水货，没有假光盘，周围人都称此人了得。于是，中关村出现了新的“套路”：客户来询价，这个宿迁人坚持明码标价，绝不讲价，客户悻悻而走；不一会，客户又回来了，还是这里的货真，价格也合理；口碑相传，“强子”那里成了正品的代名词。

多年的坚持终有回报。2003年，因非典来袭，柜台生意全死了，京东抗不过三个月。刘强东与员工被迫转到网上发帖卖货。在CDbest论坛上，版主特意留言说：这是唯一一家他认识的不卖假光盘的公司……生意一下子打开门路，积货一扫而空，刘强东挺了过来。

从当年的柜台生意，我们其实已经能够看到京东后来模样的章法。自采销售，是为了把控货源质量，拒绝假货；自建物流，是为了降低破损率，提高服务体验；转型电商，最终也是为了减少中间环节，让利用户。上述京东历史上最重要的三大战略，初提时都没有经过严密的商业计算，出发点都是用户至上。

只不过，那个时候还没有用户体验的说法，刘强东的观念也很朴素：我把用户服务好，客户成为回头客，继续来。

2011年，中关村太平洋数码城倒闭，掀开整体末落大势。刘强东发微博说：你们做了多少偷梁换柱的勾当，卖了多少水货假货，暴打了多少客户，这就是因果报应。

从一开始就做对的，使京东始终充当着“挑战者”“搅局者”的角色，骨子里就透着鲶鱼的基因。从柜台交易，到IT垂直电商，到全品类电商，再到开放平台，京东性情没变，只是挑战的对象变了。

刘强东的好命就在于，京东转型电商的时间，虽然是非典逼的，但不早不晚，既没做8848的先烈，熬的时间也没有当当网长，刚好就处在互联网红利期，市场好，资本也愿意给钱。

而且，越往后，刘强东越强。

底层逻辑与顶层革命

相比IT精英出身的友商们，底层出身的刘强东内心柔软，对弱势群体充满同情。也深谙江湖规则，并能反其道而行之。

京东扩张到深圳，要在深圳建站，于是找当地韵达快递站谈合作条件。站长说好，第二天，他就带着韵达深圳站全部兄弟换了衣服，加入京东。

怎么谈的？京东愿意给他们装空调，韵达那里连电扇都没有。

刘强东去视察宿迁即将投入使用的配送站和仓库，回来大骂配套宿舍是南方黑心工厂给工人住的，竟然要住4~6个人，还是蹲便器、淋浴器放一块。

随后，京东员工宿舍硬是改成2人一间，工作满3年的单独一间，“25、26岁的人了，都谈婚论嫁了，也不能出去偷偷摸摸吧。”被摸到心坎的员工都对刘强东感激涕零。

其实，京东完全可以把物流仓储团队外包给第三方公司，这样每年都可以节省几十亿元的五险一金成本。刘强东怒斥了提出类似建议的高管，他说，那是耻辱的钱，赚多少都会让他良心不安。

近些年，京东一直被质疑，尤其是自建物流后运营成本太高。

但是，成本到底高在哪里，比京东低的又低在哪里，很少利益相关者会明说。因为模式的轻与重，一定程度上反映了商业担当的总和。

至少从目前来看，京东没有被拖垮；相反，它从商业逻辑的底层出发挑战了许多人。

从线下到线上，刨除中间环节和店面成本，京东挑战了国美、苏宁，后二者也上线电商追赶。

从垂直电商过渡到全品类电商，京东挑战了新蛋、当当，全品类平台已成大势。

坚持自采销售，京东B2C走上与C2C平台两条完全不同的道路。

最后，京东自建物流改善服务，挑战了整个电商业连带快递业，顺丰与菜鸟网络是其匹配的对手。

关键是，刘强东总有办法达成自己的目标。

比如，要革国美苏宁的命，京东至少应从厂商、总代理那里直接拿货才能真正让利消费者。但是，厂商看重的是规模，京东起初规模太小，根本够不着边，账期更是免谈。为此，京东首先从下面的经销商拿货，尽量多拿货压低进价，再低价卖出吸引客流。等到销售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找厂商、总代理谈，不谈也得谈了。

有一些IT总代向厂商投诉京东扰乱价格，却又给京东供货保证出货量，再向厂商索要奖励。最后，厂商干脆自己找上门来，请京东销货。

其中最大的门道，就是规模。

以前做线下渠道，做到全国最大光磁销售商，但刘强东却睡不着觉，因为他每年都担心代理权。到线上后，直接面对用户，只要销量足够多，就能反过来扼住厂商咽喉——与传统线下渠道商不同，不是逼厂商延长账期、提高扣点，而是逼他们精简渠道，向用户让利。

这实际上就是挟流量以号令诸侯。但刘强东不是和百度李彦宏学的，而是在中关村悟到的——不管客户拿不拿货，天天给他报成本持平甚至亏损的价格，他再不拿就划不算，形成交易惯性长期就不会亏本。

有一种观点认为，绝大多数互联网大佬都是“天派”，精于商业模式设计、上游布局。而刘强东是少有的“地派”，扎实、稳健，目光向下看，向行业中看。

京东近年的发展表明，向下看也正在被资本人心认可。

地派“偏执狂”

京东有12万人。1万白领，11万配送、仓储、客服岗位的蓝领。辰德资本合伙人梁宁认为，在京东身上能看到中国市场的投影。

在中国，包含电商在内的商业多身处二元结构：白领提供平台，蓝领负责落地；或者，上层设计平台，下层建设实体……大多数互联网公司其实只能兼顾一头，即从上层整合行业。比如小米整合“硬件产品群”，乐视设计“生态化反”。

多数产品也只能兼顾一边。罗辑思维主攻白领用户，快手收割蓝领市场；苹果是白领首选，三星、华为同样在此发力。而OPPO、vivo以渠道取胜，覆盖的正是蓝领们的空间。

京东则二者兼顾，既有模式又有落地。而刘强东能做成京东，有三个重要节点，它们反过来决定了京东现在的样子。

第一个节点：牵手资本

2006年10月，今日资本徐新与刘强东第一次见面，一年后达成1 000万美元融资。

徐新是刘强东的贵人，她对刘强东最重要的建议是：做广告。

京东之前从来没有打过广告，仅靠口碑保持每月10%的增长。徐新给刘强东介绍了营销顾问徐雷，要求按照白领生活方式，在地铁、公交、广播、互联网投放广告。

须知，2007-2009年，正是金融危机肆虐期，门户网站的广告很便宜。与当时的凡客一起，京东趁机造势做大，站稳脚跟。

刘强东一边心疼钱，一边欣喜用户数量的激增。2007年的刘强东被资本“开智”，动不动就会把有价值的信息记在小本子上。

但是，刘强东的特别之处在于他反过来也“教育”了资本——不顾一切反对，自建物流，而且是全国铺开，既送又储，当时估计没有10亿美元起不了步。

在巨大的物流投入下，京东连续亏损。2011年亏损12.84亿元，2012年亏损17.29亿元……所以一直有一种观点：刘强东裹挟了资本。

真相其实是，刘强东自建物流前只拿到今日资本的投资，之后反倒融资不断。包括今日资本很早也开始相信刘强东的商业判断：自建物流将成为京东的护城河。

由于自建物流，京东库存周转只有32天，只是友商的1/3~1/2；同时线下卖场费用高达17%~22%，京东只有8%。所以，刘强东早已认准，自建物流成型后一定能赚钱，资本对此也心知肚明。

2013年2月，第三方物流在春节期间爆仓停滞，京东却凭自建物流继续生龙活虎。

第二个节点：成为“独裁者”

2010年4月，高瓴资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，后来又追加5 000万美元。这是当时中国互联网最大一笔投资。

高瓴资本首席执行官张磊是刘强东的另一位贵人，他投资时有要求，创始人必须能够控制公司，这样投起来更保险。这促使刘强东最终获得董事会控制权，拥有超级投票权。

事后看来，这一安排非常明智。

2010-2011年，在全体投资人、过半高管反对下，刘强东强推图书品类，主动挑起价格战，向当当、卓越亚马逊宣战。此役，京东借助单价更低的图书，拉低了新用户的门槛；同时重创以图书为主业的当当，当当股价跌超70%。

2012-2015年，不惜扩大亏损，刘强东又力排众议主导了对国美、苏宁的价格战。此役，京东从三洋、奥克斯等二、三线品牌突围，严重冲击了一线品牌市场；到2014年，美的、海尔、西门子、三星等一线品牌纷纷倒向京东，京东电商家电份额跃升到50%以上。

须知，2014年京东巨亏49.96亿元，2015年亏损更达到94亿元，非有“独裁”方能疯狂。

其实，刘强东心里还是有数的。线下友商主要利润靠截留厂商货款进行现金流操作，京东的冲击则削减了这部分现金流。一个佐证是，线下友商近年频频增加银行贷款与发债。相反，京东营收每年都呈指数级增长，手中的现金流可以应付亏损和延期还款。

刘强东的长处就在于，底层的长期摸爬滚打，使他深谙厂商与厂商、厂商与零售商之间的利益瓜葛，一抓一个准。

2017财年第一季度，京东大赚14亿元，净利已经超过国美、苏宁之和。可以说，2010-2015年的“独裁期”，奠定了京东如今的江湖地位。

其中，从中关村就跟随刘强东的“草根派”，承受住了价格战前线的炮火；从资本、科技公司引入的“精英派”，从技术、管理与品牌层面，在后方提供了充足的弹药；刘强东自己还建立起了一支直属的管培生队伍，作为忠诚的生力军补充安插到各处。

几股人马能聚在一起拧成一股绳，不断打胜仗，而未因办公室政治出现帮派林立，刘强东的决策控制权发挥了重要的作用。

第三个节点：开放平台

2013年7月，京东正式提出在技术、物流、服务和财务方面扶持开放平台。至此，京东与淘宝天猫接近趋同，商业模式上没有本质区别。

但是，京东与阿里仍然代表两种电商风格。

京东靠自营起家，为商家提供很多支持措施。淘宝、天猫以流量起家，品牌自主更大，走货更快。

但更主要的区别，还是渠道管控。

平台开放后，内部腐败、第三方平台堕落，都将导致京东平台出现假货，刘强东坚持快20年的“正品低价”将面临最严峻的挑战。

为此，京东建立了电商行业最严苛的“零容忍”制度。第三方平台一旦售假，京东将罚没100万元保证金，并向工商局举报，严重的会倾家荡产；京东员工一旦售假，将立即被公安传唤、刑拘。刘强东甚至搞起“保甲连坐法”，一人售假，团队开除；下属售假，上级有责。

京东还专门研发出“区块链技术”，将其运用在科尔沁牛肉、五粮液白酒等产品上，可以溯源防伪。

但是，刘强东还是为此付出了惨重的代价。

2014年，京东与腾讯达成战略合作，将后者C2C平台拍拍网收入囊中。可是仅仅过了一年时间，刘强东不顾各种场面上的考虑，竟又主动关停拍拍网。

腾讯做不好拍拍网，是因为有钱却没有电商基因；京东放弃拍拍网，则完全是因为刘强东认为拍拍网管控难度太大，假货太多。为此，京东宁愿赔本打脸。

正是凭借自营，尽最大可能保证全平台正品低价，再把没有人愿意干的自建物流揽下来，京东才能赢得多快好省的名声。

但是，这条护城河最终依然会面对规模瓶颈。

京东在过去20年，无论是全品类经营还是自建物流，本质上都是以规模投入换取规模优势，通过对一个个成块市场的占领与优化，获得资本积累与议价能力。

但是增量市场、效率优化终归会有极限，战略向下看的地派思维一定会走到想象力枯竭的那一天。届时，京东的资本形象将在国内最大零售企业、互联网B2C电商与物流仓储企业间模糊摇摆，造成所谓的“集团折价”。

2017年5-6月，靠大数据、阿里云、新零售、支付宝等利好，阿里巴巴一个月的市值增长就超过整个京东市值，显示出地派思维相较天派思维的资本局限性。

庆幸的是，刘强东对京东的未来早有预判。他说，未来12年，我们只有技术。