一修哥：从意气风发到大起大落 创业究竟是什么

一修哥：从意气风发到大起大落 创业究竟是什么

文/闻春林（一修哥创始人）

我叫北丐，学人家互联网公司刚取的花名，真名闻春林，江湖人称小强，对，唐伯虎口中的小强！以下是我从2006年开始创业直到今天的一点简单的故事，全是不加修饰的干货。我有个心愿，老了之后写一本自传，不为其他，只想让孩子知道我曾经有过一个跌宕起伏的人生！今天这篇文章，就当前传了。

“你在上海滩IT圈子里面打听一下，上至电脑城，下至街边夫妻店，谁不知道“易帮”！”这话我经常说，我们团队成员也经常说。

这不是吹牛B，这是真的！全上海有近一万家社区3C服务网点，我们团队花了几年时间拜访了其中的8千家，并与其中的2500家达成了品牌整合的紧密合作关系。

只是，2012、2013年，我们说这句话时充满着自豪和骄傲，我们与各类合作方畅想着“易帮”一统社区服务江湖的快意；

2014、2015年我们说这句话时充满着怯意和不安，只是想对自己进行信任的背书，给各类讨债方强调，“易帮”是有人品的，不会赖账的。。。。。。

意气风发

2006年，在企业IT运维外包服务市场我开始了自己的第一次创业。到2009年，我有了一个最基本的判断：“IT服务市场好大啊，但维修服务商好坑爹哦！”。我窃喜，我大干一场的机会来了。三年创业，自己已经赚了小几百万，但接下来要干场大的，我心里很清楚，一个人搞不定了，必须找个合伙人。我很幸运，拖到一个以前的“有钱”同事在星巴克聊了半天，仔细描述了我的规划，我居然说动了他，我们两个人计划凑齐500万，来一场轰轰烈烈的创业。

我当时对合伙人描述的项目可行性大概是这样的：

1、一个家庭维修电脑或购买零配件，一年一百块要花的。上海四百万家庭有电脑，四个亿市场，全国算起来更不得了。（市场规模）

2、电脑城未来估计是要关门的，因为电脑渐渐普及了，网购也普及了，谁都不愿意那么麻烦跑很远去修电脑或买配件，最后这个维修服务市场一定是被社区的服务网点，也就是个体户瓜分掉，跟家电维修一样。（未来趋势）

3、这个市场没有品牌，99%是个体户经营，每个网点都是低头经营自己的一亩三分地，既没有做大的野心，也没有做大的能力和资源；各类行业大佬或有钱的人，能赚快钱的地方多了去了，暂时不会进入这个苦逼行业。但我们有野心，也有点钱、有智商、有能力，而且最重要的是肯干苦逼活。（SWOT分析）

4、个体网点做生意时，最麻烦的就是拿货，老板得去批发集散地自己挑货自己拿，而且都需要不同品类去不同的“摊头”现金结算，很头疼。我们集中采购集中配送，服务好价格优；同时，消费者来修东西，毕竟是个体网点，很不规范，客户几乎没有信任感，客户不满意，网点生意做起来也不透彻。我们要在这两个“点”上把工作做好。（抓痛点）

5、我们是通过网点要用户，用户信任我们了，我们可以办会员卡锁定用户，然后去吸引外面各种增值业务全部导入网点，上游多了业务渠道，网点多了收入来源，用户享受各类一站式服务，我们雁过拔毛，多赢局面形成。（盈利模式）

6、我们不要自己开店，仅做品牌输出，抓供应链和规范化，而且，我们不做传统的连锁加盟，不收加盟费，倒过来补贴网点3000元一个店，那些个体户哪见过这架势，还不飞速的跟着我们混啊。1000家店才补贴300万，留200万做运营资金足够了。到了1000家社区网点，那不是很值钱啊，各种投资方还不是蜂拥而至。（执行策略）

呵呵，当时我自己都敬佩自己思维缜密逻辑清晰，既有高瞻远瞩也有落地打法，五百万这么大一笔启动资金也轻松到位，眼看着屌丝就快变成高富帅了，融资、上市、闪光灯、香车、美人。。。哈哈哈。。。。哥儿们我终于要发达啦！恩，品牌名称也得匹配我们伟大的愿景才行，一拍脑袋，“全天”，有收编全天下小门店的意思，呵呵。

好吧，跟电影大片一样，这是倒叙，等放正片的时候才发现事情不是这样的。。。。。。

开局不利

我们花了四个月时间，居然才搞定第一家网点愿意加入我们的“全天IT连锁”这个品牌，而且补贴不是3000块而是30000块，我们干脆把他整个门店装修

了一次。按照我们开始的计划，四个月应该做到100家店了。这个过程的障碍，我们一直认为是因为网点不信任补贴模式，这个太超前了，总怀疑我们背后有“套”，都说要等等看别人做的情况后再考虑加入。我自己跑了五六十个网点，员工跑了两三百个网点，各式各样的信息进行分析，最后都导向这个结论。这岂不是一个死结，“反向加盟”（这是我们自己取了一个高大上的名词）是我们最关键的打法，这个走不通，后面一切岂不都是白瞎了啊。不管如何，我们可算是拉进来一家了，做着再说。

装修花了半个月，我得感谢这三万块钱和半个月的时间，因为给了我一个和这位店老板深入沟通的机会。我突然意识到眼前推进的困难本质并不是什么超前模式不被信任，而是我们在运营过程中逐渐偏离了解决“痛点”这个事情：我们一直认为补贴三千块是杀手锏，一线业务人员就会一直着重跟网点谈这个点，谈加入之后的美好愿景和未来给网点带来的价值，团队从上到下恰恰忽略掉我们应该好好把住货源，拿到好的供货价格，给网点看见实质性的“低价”。我们及时调整，暂停网点拓展，着重搞定几个关键的产品供应商，回头重新拓店，再把第一家网点当做样板，渐渐的，终于打开了局面。

教训：

1、不要轻易的认为你已经了解用户了，你必须持续不断、不断、不断深入才能明白他们嘴上说的和内心想的到底是不是一回事。

2、种子用户非常重要，想尽一切办法搞定。如果我们一开始自己干脆开两三个店当做样板，也许会节约一两个月。

3、策略制定与一线执行必须完全一致，我们脑子里面想好了要解决“产品低价供货”这个关键点，但落地执行的时候却偷懒，用一个最方便的“反向加盟”宣讲。

4、给用户实际的、眼前的东西，不要跟用户讲未来的故事。

初次意外

第一个阶段有惊无险的过去了，我们也迎来了发展的小高潮，接下来的六个月里面，我们已经做到了100家网点了。虽然比预计慢了些，但运营过程中不断发生大大小小的问题，不断的解决优化，也算是为未来的大规模扩展打下坚实基础。但到了100多家网点规模时，又一个过去没有意料到的困境出现了。

某一个网点需要的一批货，可能来源于3~5个供应商，订单到我们这里我们要拆单，向不同供应商下单，由不同供应商各自快递送货，但到货时间不一致，发生误差多家商品混在一起不好盘查，有售后件时不好区分，结算时不好对帐等等一系列的问题考验着我们，我们要不要建自己的仓库？

我们尝试过在每个重点供应商那里驻扎人员，发现走不通，最后只能逼着我们建立自己的仓库，但成本瞬间增加，需要组建计划里没有的仓库管理团队，负担房租成本，但我们产品定价时根本没有考虑过这个成本，我们不敢涨价，因为产品价格有优势是我们的关键优势。我们顶着不涨价，希望渡过订单爬坡过程，到一定量以后向供应商倒逼利润空间。

比成本增加更加可怕的是，仓库管理团队搭建耗费了我们更多的精力和时间成本。足足又花了四个月时间，我们才有了一个五个人的稳定的仓库管理团队。我们早期团队，没有一个人管过仓库，但总觉得装几个摄像头，记记流水账就行了，很容易。随着尽到库里的产品越来越多，事情完全不是这回事，在开始的两个月里，全公司没有任何人能够说出库里到底有多少东西，值多少钱，来自于多少供应商，搬货的怎么管理，怎么考核，丢东西怎么办，都一头雾水，总之一团乱麻毫无管理可言。我们自己折腾两个月后，开始招有经验的仓储经理，面试了十个人去库里看完之后，都委婉的拒绝了我们的“高薪”。这个过程中，网点进入的速度还在提高，外表我们很热闹，但内部已经焦头烂额。

教训：

1、再完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。

2、产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。如果碰了，也必须是由具备足够经验的人来操盘才行，仅仅靠自己的聪明悟性、勤劳拼命加一个软件来管理是远远不够的。

3、专业岗位或特殊技能人员的招聘必须尽早，必须坚决和快速，不能拖到自己实在搞不定的时候再招。一个普通打工者愿意花很多心思给你收拾烂摊子的概率很小。

艰难爬坡

我们毕竟是有素质的创业团队，转眼到了2011年上半年，供应链这一难关我们也幸运的迈过去了。我们的发展有进入了一个高速发展期。我们搞定了几百家网点了，通过反向加盟和供应链控制基本搞定了门店老板，我们的商业闭环在一点点成型。我们开始寻找各类合作伙伴，向门店引进和导入“增值业务”我们急切的想实现“雁过拔毛”的盈利模式[]。我们首先选择的是运营商业务和社区便民支付类业务。简单来说，我们要卖手机卡、手机套餐和各种充值缴费业务。

我们手上握着几百家网点，以摧枯拉朽之势，很快签下了移动、联通的代理权，也签下了拉卡拉、付临门等便民支付合作协议，顺带着还有一些快递代收业务、游戏点卡代理、学习卡充值代理等等一大堆增值业务合作项目。

这么多业务进来，简直就是给网点送钱嘛，呵呵，咱们的苦逼日子终于结束了，我们终于快要看见曙光了。

可是，为什么网点不接受，接受的网点几乎没有业务量，恩，规模效应和习惯还没形成，等一个月，等两个月，三个月。。。依然没有起色。又是“送钱”都做不出来！这次我们有经验了，很深入的去分析和研究，没有再去关注浮在面上的反馈：各种系统的部署和使用培训太麻烦，我知道这不是根本原因。

本质原因是：网点认为业务杂了，降低了客户对其“电脑维修”专业性的信任，新业务又不知道能不能赚钱，丢了维修客户，就动了他们的本。

80%的网点经营其实是一种坐商，这些老板是搞技术的，天然的没有销售的感觉和意识，而我们的很多业务放在店内，如果不去引导或者说不去“推销”，用户根本不知道相关的业务的存在。同时，用户来电脑维修店，脑子里面根本不会意识到你还能提供其他什么服务。

我们做了及时的调整，先从与电脑维修关联度比较大的业务进行导入，加强店内的主动营销和宣传物料，虽然取得了一些进展，业务有了提高，但以上两点本质解决不了，注定了增值业务无法爆发。

教训：

1、改变传统习惯、人员能力或思维定势是一个非常非常困难的事情，尽量别去创造一个买卖场景，更加别想当然的认为通过培训就能提高一个大群体的基本能力和意识。

2、如果今天在电脑店内做网点快递代收或者手机充值业务，就会很容易，因此业务模型需要能跟着大势，不要试图以螳臂之力去做趋势。

3、我们最早就有流量思维，我们通过反向加盟，通过网点整合的真实目的是圈住用户，统一品牌的网点我们定位为“线下流量入口”但我们最寄予厚望的增值业务运营，所有与用户有关的沟通、销售和服务完全依赖于网点老板，这是最大的错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是不好走的，更加武断点来说，就是走不通的。

所幸，虽然增值业务没有发展到一个理想状态，但我们手上有几百个社区网点，产品供货也到了一个不错的规模，在大消费和社区概念比较受认可的2011年底，我们团队还是拿到第一笔风险投资，也算是给我们两年努力所做出成绩的一个肯定。拿融资的目的是要扩展，钱到账的第二天我就飞到了广州，合伙人飞到了北京，一周之内两地办事处落定。我们团队又开始了一段跌宕起伏的征程。

大起大落

拿到钱我们很兴奋，也很高调，大规模扩展，北、上、广三地齐头并进，业务按部就班往前推进细节暂且按下不表。总之，半年过去后，我们发现居然没钱了，同时在运营过程中我们也犯了一些错误，年中的业绩指标也没有达到与投资方的约定。没钱了，就是没钱了，但我们已经是一个北上广的三地架构，手上已经有八九百家门店，员工六七十人的规模了。我们经过无数的努力，结果还是没有钱，我们唯一能做的就是收缩。从2012年2月份至2012年11月份，我们走了一个诡异的曲线，从低到高，从高到深渊。仅仅收缩人员规模还没什么，因为摊子铺大后毫无预兆的紧缩，给我带来最大的痛苦就是倒过来欠了一屁股供应商的应付款和员工工资。整个行业里面充斥着我们要倒闭的消息，最严重的时候，办公室门口同时有10家供应商在等着催款。供应商停货、倒闭风频传、员工欠薪……一下子几百个网点也对我们失去信心，慢慢远离了我们。这一期间经常失眠，掉了很多头发，唯一支撑我的是在09年搭建的核心团队近80%都没有离开，跟着我一块四个月不领工资硬撑着，到了2013年元旦前后，我们熬到了新的曙光出现。

教训：

1、团队的支持是最后的希望。

2、融资后必须要有合理的资金使用规划，正常业务如果是100万单做80万来用最好，留20万救急。

3、不要为了融资把牛B吹得太大，融资不是目的，融资后业务做到自己与投资方都认可的目标才是目的。

绝处逢春

2013年初，机（pin）缘（ming）巧（zhao）合（qian）下，我遇到了一个房地产集团老板，他们一直在寻找转型方向，即想往IT领域布局，又不能太科技化。经过一个月的深度沟通，我们的团队和我们做的事情，被他们接受了。这是一个传统企业，第一次做对外投资，总有一个无法逾越的深坑挡在不同理念之间，细节不谈，最后的结果是，集团成立了一个子公司，给我一定比例的股份，让我做总经理继续沿着过去的社区服务网点整合的大思路（当然得有优化和调整）重新走下去。我提了两个个要求：1、帮我把近20个兄弟四个月的工资发掉 2、把我前面投资商的股份平移过来。第一个要求集团很爽快的答应了，他们知道，团队才是最有价值的。第二个要求没直接答应，但最后默许我从自己股份份额中出让相应的部分给到老投资方。我们又活过来了。公司成立后，新的品牌叫“易帮”，典型的社区型线下网点格调。

教训：

1、什么都没了，只要好的团队还在，死也不会死僵。

2、踏实做事比天马行空的创意或想法重要得多，我们过去两三年里面每一步踏实的工作而带来的成果与经验才是我们活过来的根源。

多事之秋

整个2013年顺风顺水，毕竟那么多坑都被摊平了，2014年春节期间，我们团队成为集团内部的明星企业，因为我们一年时间人员规模已经到了两百个人，“易帮”社区网点签约数量达到了惊人的近四千家，还是北、上、广三地布局。快速的发展除了过去的坑不会跌进去以外，模式上调整优化可能是动力源泉：

1、砍掉关联性弱的增值服务；

2、代工生产自有品牌产品，以铺货代销的方式进一步加强供应链掌控，统一制产品的市场零售价，与门店分享零售利润，同时增强用户的品牌认同；

3、建立维修服务规范和定价，建立统一的用户服务中心，建立用户与品牌的直接沟通渠道；

4、建立线上平台，用户可以线上下单直接到门店取货或享受服务，进一步直接面对用户。（这不就是现在o2o雏形嘛，可惜公司大部分精力还是在传统供应链部分，线上这一块没顾得上好好运营）

5、通过创新性的“易长保”服务，摸索服务产品化和保险化模式，通过服务的销售与用户建立直接关系。

但是，到了2014年，内外部环境发生了剧烈的变化，银根紧缩必然导致房产集团的资金流收紧，每个月的现金流逐渐收窄，运营压力剧增；员工一年内以10倍的快速增长，但我们团队的管理能力无法及时跟上，一线业绩好的人快速成为运营中心小组长，好的小组长很快成为区域经理，好的区域经理瞬间成为总监，谁都没有经过足够的磨练和成长，同时，相对优秀的人反而慢慢从一线走到了后台，一线能力变弱了，到了后台的优秀一线人员并没有足够的管理经验，导致后台也弱了，这样我们慢慢进入了一个无序的发展路径。最要命的供应链管理环节，虽然我们引入了一名双汇集团的资深的供应链经理来操盘，但快速的扩张依然带来很多运营的困难。

内忧外患之中，我们坚持到2014年下半年，10月份左右，我们整个团队花了一个月时间进行深度的复盘很思考，最后的结论很悲伤也很痛苦，但我们还是与集团董事长达成一致：放弃这条发展路径。这个过程其实更加惨烈，200人裁到20人，然后面临一堆仲裁和各种诉讼，面临一堆供应商讨债。不过，这次我很平静，没掉头发，因为我已经是光头了。

在复盘后，我内心其实已经明白了，企业面临的内忧外患仅仅是失败的导火线，这个模式做不成的根源在于：

用户的消费习惯已经发生了翻天覆地的变化，门店流量快速减少。2009年，一个电脑维修店每天可能会有二三十个人进店；但到了2014年，最惨的门店可能每天只有两三个人进店。2009年我意识到电脑城聚集式的IT消费必将被社区服务网点分散掉，但这一次我居然忽略了移动互联这样一个大趋势。人都不去这样的店了，我们通过网点线下获取用户流量的商业模式，一切美好的故事都是水中花！所以，“易帮”的再一次失败是必然的。

教训：

1、战术不对，如果运气好了，也许死不掉，但战略方向错了，必死无疑。

2、创始人千万别始终闷着头跟团队研究打法解决问题，一定要时不时抬起头看看世界和周围的变化。

3、优秀的业务人员不一定是优秀的管理人员，应该把人放在他最擅长的位置

4、优化后的运营策略，还是犯了一个严重的错误，现金流的走向没想清楚。代销模式的核心是门店卖后与我们结算，门店不用先支付进货成本，最后我们定期分账。钱先进门店口袋，然后门店老板再分钱给我们。我们忽视了门店小老板的心态：第一：分钱出去感觉是“拿出去”，老板的心里很别扭；第二：不付钱的东西不是自己的，可做可不做，一定不会用心做。

5、为了配合集团化规范管理，我们做了很多“所谓”的管理规范，一步步捆绑住了团队做事的节奏和风格，对经营团队来说，思维和习惯的僵化这是一种可怕的、不可逆的事情。创业团队千万不要为了管理而管理。

小强不死

我既然叫“小强”，如果故事到了这里就结束了，一定不是我的风格。我和我的团队没有死，我们再一次启程了。

我很倔，再次启程还是在维修服务市场：在易帮这个项目的后半程，我们内部其实已经开始孵化一个纯互联网项目“一修哥”。现在，我带着不离不弃的核心旧部，同时补充了来自移动互联网和家电行业的资深人士，重建了一支新的队伍，换一个思路继续挖掘这个充满诱惑的技术服务市场。

关于“一修哥”的故事和商业逻辑不是此文的重点，否则广告嫌疑太重。我只想简单说两点：

1、“一修哥”是一个技术服务类的众包平台，一头整合各类社会服务资源，另一头汇集业务流量。通过这些年我们在服务领域的摸爬滚打，我们深刻的知

道这个行业不缺用户，不缺流量，最缺的是一直能提供稳定、高效、可靠的服务队伍。基于这个判断，“一修哥”做的不仅仅是接单派单的业务撮合平台，最核心的是如何提供一个“稳定、高效、可靠”的服务供给。

2、“一修哥”不是o2o，如果“一修哥”仅仅是跟风做什么到家服务，那我们这几年的苦白挨了。我的判断是维修服务这个低频项目，做O2O找死，做工程师直营等死，做网点加盟耗死（唉，保守一点吧，叫“冲不出来”好一点）。

“一修哥”为什么这次能做好？如果你问这个问题，我好难过哦，证明你根本没有用心看以上这么多文字。不过，我还是回答一下：“一修哥”首先解决的是我们团队从2009年至2014年维修服务领域的运营过程中碰到的各种问题，久病成良医大概就是这个意思吧。

最后，自己给自己鼓个劲，一修哥雄起！