指标分解

　　从企业文化的角度来看，将愿景分解到指标体系的过程就是一个不断澄清、达成共识、形成共同核心价值观的过程。

　　首先是要让员工看到企业领导人准备将企业带到哪里去，怎么去，让他们看到未来发展的希望，激发他们蓬勃向上的斗志。

　　其次是要引导员工敢于进行自我否定、自我超越，并且激发他们勇于挑战自己极限的精神。

　　第三是领导人必须牢牢坚持自己的底线，必须要达到的指标，不存在商量的余地。

　　士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为：要尊重人就应委以重任，对于那些能担起100公斤重担的人，企业最好交给他120公斤的重担，从而激发他的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线使企业长盛不衰。

　　在与各部门讨论考核指标体系的时候，提出的目标一定要明确。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”更有激励作用。

　　同时，目标要具有挑战性，要让员工觉得这是可以达到的，关键要考虑的问题是怎么做，谁来做。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到，这样的目标激励效果最好。

　　在协助我们的客户指定指标体系的时候，我们提出了三个指导思想：伸一伸手踮一踮脚就拿得到的，不是目标；使劲往上跳才能拿得到，是确保目标；踩着凳子搬来梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奋斗目标。基于这样的思想，在分解关键业绩指标的时候，我们都设置了确保目标以及奋斗目标。这样，既让员工看到差距，同时也让他们基于自身能力有一个确保的安全基数。

　　强生（中国）医疗器材有限公司为销售人员设立了两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游，除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。

　　没有压力就没有动力，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预计员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，他必然会要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本3个要素中，老板最多只能决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。