通用电气公司评估标准的调整

　　在杰克·韦尔奇的领导之下，２０年来通用电气公司一直保持着良好的发展势头。韦尔奇究竟采取了哪些评估方法才能取得这样优异的业绩呢？所有这一切，其实都依赖于公司和全球经济的状况。在担任CEO期间，韦尔奇通过好几个阶段来促进公司的发展，每个阶段都由一个可以不断反复的简单主题和短语组成，另外还采取了一些相关的评估标准。因为通用电气公司是一家规模庞大的联合企业，经营广泛，因此选择的评估标准也要适合通用电气公司的很多企业，这些企业都有自己的商业模式和战略。通过确立首要目标（因为通用电气公司的收入和利润主要来自那里），韦尔奇将通用电气公司的经营重点从传统的制造业转向了服务业，将通用电气公司从一家美国公司改造成为一个全球化公司。

　　韦尔奇在２０世纪８０年代就开始用一种清晰的战略评估标准对通用电气公司进行改造，要求每个部门都关注自己的竞争能力。他感到公司以往的成功让公司的管理过于集中，需要进行调整。他要求通用电气公司中每个企业都必须在自己的市场上居于第一位或者第二位，这也是他从彼得·德鲁克那里受到的启示。市场的领导者拥有了巨大市场力量和规模，往往更容易取得优异表现。如果你的企业没有居于行业第一、第二的位置，那就必须进行整改，否则就只能关闭或者出让它。韦尔奇“整改、关闭、出让”的简单主张告诉人们必须做什么，通用电气公司在哪些方面居于领先地位。韦尔奇从公司的战略而不是执行着手，他选择了一个评估标准，促使人们面对自己真实的竞争地位和前景争取优异表现。

　　２０世纪９０年代，经过重组通用电气公司（当然也受到过打击），韦尔奇将生产力评估标准作为重新调整和建立信心的途径。当时，韦尔奇说：“我们必须寻找使生产力迅速、持续增长的关键。”他关于组织机构的核心主张就是“速度、简化、自信”。为了将这个主张落到实处，韦尔奇采取了一系列重要评估标准，其中包括三条至关重要的要素，“也就是客户满意、员工满意以及现金流。客户满意意味着可以获得更多市场份额，员工满意意味着你将会拥有生产效率高的员工。而且，如果你最终得到了现金流，那也就是说前两者都在发挥作用。”

　　９０年代中期，韦尔奇采用新的战略目标，取代了自己曾经要求下属公司必须争取行业第一、第二的法则。他要求下属公司经理更加广泛地重新明确自己的市场，（按照这种算法，他们的市场份额当时大都不超过１０％。）制定自己的发展计划。韦尔奇为什么又要进行这次调整呢？因为他懂得“任何严格、明确的规则，都会因为过于简单而无法得到广泛应用。”处在任何组织机构中的人们，当进入评估系统的时候，都具有很大创造性，因此需要定期调整规则。韦尔奇意识到，随着时间的推移，通用电气公司的管理者学会了如何寻求狭窄、独特的市场，以便使自己获得第一或者第二的位置。因此，对于韦尔奇来说，新的挑战就是迫使这些管理者重新关注公司的增长。

　　１９９６年，韦尔奇开始了自己的改造运动。正如我们在前面已经介绍过的，“六西格玛”评估标准本来是质量评估标准。不过，正如在通用电气公司所实施的那样，六西格玛理论采用了系统的方法，抓住了价值创造的所有因素。在这个过程中，首先要求客户明确自己追求的价值。接着，通用电气公司将产品设计、制造、销售到配送整个过程中的各个因素排列起来，这样，整个系统就可以完全充分地创造客户追求的价值。

　　韦尔奇非常推崇六西格玛理论，他将数据评估标准与经营理念结合起来，要求通用电气公司中３０万名员工确立共同的目标。比如，他为此设计了一个新的“勇士级别”，根据培训和技艺水平的不同分绿带、黑带、黑带大师三类。韦尔奇将熟练掌握六西格玛理论作为获得晋升的一个条件，因而也就向员工传递了另外一个清晰的信息：赶快掌握六西格玛理论，否则就请你另谋高就。