储备领导人才的经验

　　1.储备领导人才

　　在职业经理人的路上，我运气算是好的。

　　惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁，煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。

　　首先在1988年派我去香港惠普亚洲总部工作两年，增加我的国际化经验；

　　然后再调到惠普美国加州硅谷总部两年，其间除了担任洲际总部的业务发展经理，负责做五年长期发展计划以外，还由公司出学费，送我到圣塔克拉拉大学念一个MBA学位。

　　在远赴美国之前，我问了我的职业生涯导师，也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁艾伦·比克尔先生：

　　“职业经理人应该是看能力不是看学历，为什么在我加入惠普工作11年以后，才要求我再去念一个MBA学位呢？”

　　他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说：

　　“如果你打算在美国公司长期发展，那么你就必须要到总部工作一段时间，了解权力核心的运作，同时建立起在总部高层的人脉。

　　你必须了解美国文化、融入美国生活，而最好的办法就是到美国大学去念MBA。这样不仅能了解美国文化，而且能学会最新的管理工具。”

　　我也算没有辜负老板的期望，在短短一年半的时间里，修完23门课67个学分，以排名前5%的成绩顺利毕业，拿到MBA学位。

　　然后在1992年年初，我举家从美国搬到北京，就任中国区总裁的新职位。

　　2.我的挑战

　　我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。

　　中国惠普是一个合资公司

　　中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京市电子办、长城计算机公司。

　　当时的合资合同很明确，合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派，董事长由中方指派，而且每一个高层职位都由一个中方指派的副手。

　　我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我，董事长说我的任命没有经过他的同意，也没有经过他面试，所以他准备把我开除掉，请惠普换人。

　　虽然事后我才了解这是个玩笑，但也充分说明了这个公司组织和运作的复杂，不是我所熟悉的惠普公司的模式。

　　我没有实权了

　　在跨国企业或是一些政府单位，矩阵式组织都是不可避免的。

　　以跨国企业来说，产品事业部门负责产品的盈亏，必须将产品销售到全世界，就像“条条”；而各国分公司负责各国市场的实际销售，就像“块块”。

　　为什么叫作矩阵式组织呢？“条条”是纵线、“块块”是横线，形成一个交叉的棋盘。

　　所以在企业的每一个高层职位，都有两个老板，一个是产品事业部的老板，另一个是当地分公司的总经理。

　　那么在两个老板之间，权力怎么平衡运作呢？

　　对于员工来讲，很现实，老板就是赋予他任务，做他的绩效考核，调升他的薪资，决定他的奖金股票，报批他的升迁等的人。

　　在矩阵式组织的情况下，每个高层都有两条线报告给两个老板，其中一条是实线，另一条就是虚线。

　　虚线老板可以提意见，但是最终决定由实线老板来做。

　　不但我的一线产品主管都实线报告给亚洲区总部的产品总经理，甚至亚洲总部功能部门的主管，例如财务、法务、人资等，也都借着组织变动之际，强势地要求更多的实权和控制权。

　　这个出乎我意料的情况，是我在惠普11年当中从来没有遇见过的，也是美国的MBA课程也没有教过怎么解决的。

　　我只有靠自己的判断，不断地摸索、试错，花更多的时间和精力。

　　无论如何困难，最后依然必须要圆满完成惠普总部交给我的任务。

　　从1992年1月到1997年10月底，在接近六年的时间当中，中国惠普的业绩增长了10倍，业务遍布全中国，声势直逼甚至超越IBM。

　　短短六年，中国惠普的员工满意度竟从惠普全球机构最低分翻转为最高分，在惠普缔造了前所未见的纪录。