新东方集团创始人、董事长俞敏洪的创业故事（2）

新东方集团创始人、董事长俞敏洪的创业故事（2）

俞敏洪的创业地点在一间只有10平米的破屋，里面有一张破旧的桌子，一把烂椅子以及一堆用毛笔写的小广告，还有一个刷广告的胶水桶。在北京寒风怒号的冬夜，他骑着自行车大街小巷贴广告。手冻麻了，就拿起二锅头喝两口暖暖身子。在寒风中喝二锅头贴小广告，此时的俞敏洪显出了一种痞子的狠劲。新东方人都有种电线杆情结，因为新东方就是靠俞敏洪在电线杆上一张张贴广告贴出来的。曾经因为市政建设，有人要拆新东方外面的两根电线杆，他急了，死活不让拆，最后花了7万元才保住了那两根电线杆。

教师出身的俞敏洪逐渐显露出他的经商才能，仅靠三招便打下了自己的江山。首先是进行价格战，当时的办学收费基本都在300~400元，俞敏洪只收160元，而且还是在20次免费授课以后，不满意可以不用交钱。其次是推出核心产品，他赖以成名的“红宝书”，也就是《GRE词汇精选》。最后是情感营销，向学生们讲人生哲理，进行成功学式的励志教育，他授课方式幽默，课堂气氛轻松，深深地把学生们吸引了。俞敏洪觉得自己的成功和当过老师有关：“老师做企业家是比较容易成功的。因为我们理解人性，知道如何满足学生的要求。”的确，他对学生心理的理解是深刻的，并充分利用了学生对老师的信任和崇拜心理，赢得了他人的信任。

创业者要想成事，要有一点置之死地而后生的痞子精神。然而，事业做大以后，痞子的自由放任必须要向企业家的严谨转变。2000年到2004年是新东方最困难的时期，此时的俞敏洪备受煎熬。他要完成从一个老师转变为一个企业家，并把一班聚义兄弟变为一个管理团队。“这个过程很痛苦。从原来梁山聚义的做事方式变成按部就班、层次分明的做事模式；从原本激情狂热的做事风格变成冷静而有判断力的做事规则。这种改变，需要把自己个性中的一些东西丢掉。”这样的改变对俞敏洪而言并不轻松。这时，外部打击也随之而来，先是“9·11”事件使得赴美签证大幅减少，新东方的留学市场受到很大的影响；紧接着是“非典”袭击，新东方停课四个月，损失上亿元。另外，还有ETS（美国教育考试中心）对新东方偷题的诉讼，为此新东方赔付了600多万。

外患只是暂时的，内忧则有可能致命。他说：“哥儿们义气一起做，做到最后就没有规矩了。”利益、情感和人性纠缠在一起，新东方上演了一出人性搏杀大戏，俞敏洪这个主角在其中充分发挥了他的才能。其中最主要的问题就是利益问题，公司做大了，股份如何分？新进入的市场如何分？“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，大家开始了争执和吵闹。”新东方三驾马车当中的两驾要脱离组织，王强和徐小平先后向俞敏洪递交辞职书。除此之外，俞敏洪曾经的上铺兄弟包凡一也提出了辞职，要求退股。到了2004年，另外的两大支柱胡敏和江博也出走[]。昔日的“盟友”相继“造反”，眼看着新东方的核心团队就要瓦解。在争斗的同时，这些知识分子型商人开始反思这种痞子精神，开始痛苦地适应商业规则。俞敏洪说：“大家就惊慌失措了，因为我们之前从来没有学过商业规则，从来没有学过股份制，连有限公司和无限公司都搞不清楚是怎么回事。我们没有这个能力来拆分这种利益躯体。”王强回忆说：“大家一样痛苦。比如说利益问题，你要分股份，股份该怎么分？作为知识分子，我们必须在谈判桌上来谈这些，彼此间的情感确实经历了一个前所未有的挑战。”俞敏洪面临的困难，不只是兄弟们“造反”，还有来自妻子和母亲的压力。就像许多民营企业一样，新东方是俞敏洪与他的妻子一起创办起来的。后来，母亲、妻子的姐姐和姐夫都在新东方工作。不只俞敏洪这样，其他的创业元老也这样。后来，俞敏洪为此制定了一个回避原则：直系亲属一律不能在公司工作。

俞敏洪在这场轰轰烈烈的争斗中，扮演了一个“刘备”的角色。他本人也说：“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我不擅长用严格的纪律来限制和管理人才。”他用这种灵活甚至凭感觉的管理方式在新东方内外上下腾挪。因此，外界也评价他不懂管理。俞敏洪说：“我这个人比较仁慈，容得下人。我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”这也正是“刘备”高明的地方，表面柔弱，悲悲戚戚，但是每次预谋都能够达到目标。不管是新东方的股份制构建，还是企业家族色彩的淡化，俞敏洪都达到了自己的目标。

新东方不缺钱，也不需要圈钱。为何还要上市？真实原因之一就是以上问题的延续。俞敏洪希望借用严厉的美国上市公司的管理规则来规范公司内部，用制度说话，以避免前面出现的人情与利益纠葛，实现自身的救赎，使企业顺利发展。他坦言：“在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情。上市之后，外部规矩比内部规矩更强大、更有力。”上市以后，新东方改变了很多。新东方严格按美国上市公司的要求进行内部管理，制度更健全，如建立了员工投诉信箱和客户投诉信箱等。但是，“做教育”与上市的冲突也凸显出来。“作为一家好的上市公司，你要做到收入增长多少，利润增长多少，以及人数增长多少。但对于一个教育机构来说，它最大的可持续性发展的保障在于它的教学质量，并不在于每年学生增加了多少。”俞敏洪也在努力地寻找着其中的平衡