取得差异化的竞争优势

　　企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。

　　何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。

　　一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。

　　这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？

　　这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。

　　战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。

　　一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。

　　二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。

　　三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。

　　这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。

　　物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。

　　如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。

　　从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。

　　诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。

　　因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。