如何在竞争中走在前面？

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在谈判和梳理项目的过程中，我们就非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。

第一，客户是否会流失的问题。未来的5年里，我们将继续使用IBM的品牌。CEO以及销售团队并没有更换，这会给客户一种延续与IBM产生交易的熟悉感；另外应史蒂芬·沃德（原IBM个人系统集团资深副总裁，将在联想集团正式收购IBM个人计算机事业部之后，出任CEO一职--作者注）的要求，我们把销售总部设在纽约，这也是为了留住客户。

第二，员工是否会流失的问题。IBM方面有很多优秀的员工，经过了解，他们现在觉得有了一个好的发展空间，会感到非常愉快。

第三，业务整合的问题。联想这些年在管理规范上，已经向国际化迈进了一大步。在这次谈判和业务梳理中，双方的沟通非常顺畅，我们很有信心。

第四，是一些法律上的问题。因为走出去之后，我们要面对许多国家和地区，要面对这些不同区域的法律和文化，这个对我们来讲可能相对生僻一些，需要再多做一些准备。

第五，文化的磨合。根据我们的经验，最难磨合的是高层的磨合，高层的融合就是杨元庆与史蒂芬的配合，这段时间他们一起工作，配合得非常好。”

由此看来，联想为此次收购做了非常详细和周密的调查，真正做到了不打无准备之仗。其实，几年前，就曾有收购IBM的动议，但联想人认为自己的准备并不充分，才搁置了这一动议。现在柳传志面对央视的采访，从容镇定，侃侃而谈，正是准备，给了他充分的底气。

确实如此，联想前期充分的准备工作。已经将这次收购的风险降到了最低，而这一切首先要归功于高度重视准备的柳传志。他将塑造企业比喻为盖房子，房顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，准备就是房子的地基。要想让房子牢固，地基就必须打好。

柳传志曾经说过：“我从不干被人称作勇气可嘉的事。”没有做好准备的事，哪怕再诱人，他也不会去冒险。正因为如此，当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题，给联想找到堪称业界典范的解决方案。这些，都是准备的力量。